外包的成功意味着你了解自己的公司

  业务流程的外包在过去几年里声名不佳，这都要归功于与Anne Robinson的关系。Anne Robinson？是的，就是Anne Robinson。她因为妙语连珠而出名，“你是最弱的一环，再见吧”。她在自己的节目（英国智力问答游戏“最弱的一环”）里把恐惧插进上百个答题者的心脏，并就此把他们淘汰

类似的，提到外包的经理们往往倾向于吓唬自己的员工，后者总是担心自己会成为公司里最弱的一环，因此开始对自己的工作产生恐惧感。

但是知道什么时候需要将某个业务流程外包并不是简单地确认你可以在哪些地方节省最多的开支。相反，它需要对业务流程内联的方式以及其中哪些最成熟有更加细致的了解。

由于业务流程常常都是涉及面广泛的活动，涉及很多不同的部门，包括信息技术、人力资源和财务等部门，所以如果没有仔细考虑而只是简单地将它们从公司里剥离出去，那么这带来的问题可能要比可以解决的更多。

Duncan Aitchison是外包咨询公司TPI的分管国际事务的常务董事，他负责建议客户如何建立长期的外包策略。根据他的看法，由于特定的原因而进行外包，并将其作为改变业务状况的一种自然反应是不值得推荐的。“当事情是在支离破碎的情况下完成时我会感到不太舒服，”他提醒说。

然而，外包应该被当作是一种长期的手段，而且要确定你的业务在一定的时期内的走向之后才能实施。外包应该是来帮助你实现这一目的的手段，而不是一种简单地削减一些本地运作成本的方法。

这种长期性解释了为什么业务流程外包咨询公司HCL的总经理Kevin Houston将外包流程分解为四个主要的阶段。第一个阶段涉及了公司的战略，即对与其业务方向和目标的对应关系的管理。如果公司在实施良好的项目管理，那么建立这一战略可能会容易得多。

如果没有这样的计划，外包就无从谈起。公司的战略还会衍生出对潜在合作伙伴的评估和选择策略，以及有助于你管理好这一关系的内部指导原则。

只有到了这个时候，选择最有可能外包的业务流程才是可能的。EFunds国际是一家为特别希望向印度外包的英国客户提供业务流程外包服务的公司。它将这部分的流程变成了一门科学，引入了绩效就绪索引（Performance Readiness Index，PRI）。

PRI是一个矩阵，用来帮助你获得供外包的各个业务流程的就绪，负责国际市场营销沟通的主任Karen Williams这样解释说。“我们最终需要一个路线图，这样才能够看到转移这个流程与转移另一个流程的相对利益，”她解释说。“它代表着标准，并预示着时间表以及你预计能够获得的节省类型的预期值。”

PRI可以加入各种标准。Williams将它们分为几个大类，例如公司的战略方向。流程也许很容易就转移到海外，但是这可能与高级管理层努力希望获得的内容不相关，她解释说。还有文化的问题，在同一个流程里工作的人需要经过评估，看他们是否准备好了应对变化。

在评估结束的时候，不同的流程有一个平均的加权百分比，从而让管理层可以鸟瞰他们外包的就绪。同时还会产生一个矩阵，点就代表每个流程，并根据时间和可能节省的费用等不同标准来映射。这会有助于公司对业务流程排名的方式有所了解。

Houston认为将你的核心流程从非核心流程区分开来是运作的一个基本部分，但是Aitchison并不确定你（是否）可以以这种方式把它们分开。“这是一个被反反复复激烈争论的问题，”他承认。“制药公司将研发工作外包出去，而这对你来说可能就是核心流程。”这里没有正确或者错误的决定，他说——有的只是你想要把人员和资本投到哪里。再强调一次，这要符合你的长期目标。

选择外包提供商也可以以三种方式来完成，Houston说。你可以发布一个详细的标书，或者与经过测试的合作伙伴采取一种单一来源的方法。第三种快速方法是加速最后挑选的过程，他说。“利用专门的咨询公司来进行大量的情报收集工作，然后带回两到三个能够提供服务的供应商。”

外包过程的第三个阶段涉及合同的制定。这并没有听起来那么容易。采取长期方法来外包的公司需要面对一个不稳定的市场，它可能会在项目实施期间不断变化。所以在合同中加入一些灵活的机制很重要，Houston提醒说。

建立能够容忍这些市场变化的应对措施极其重要，这就需要有一个能够避免对成本产生误解的合同。这份合同将构成这一流程的第四和第五阶段，也就是正在保持的关系的管理。

从项目管理的角度讲，外包确实完全不像Anne Robinson的益智问答游戏节目“最弱一环（Weakest Link）”，而更像是美国的益智节目“危险边缘（Jeopardy）”，在这个游戏里参与者给告知答案，只有他们猜出了问题才能获胜。而在外包上，在决定如何实现外包之前知道你想要变成什么样可能是最佳的获胜战略。